吕国博士 | 管理者的优秀，是靠思维，还是靠能力？

颠覆时代下的管理者面临着比以往更严峻的挑战，例如人才体系搭建、组织反应速度等。作者认为，要解决这些困境，除了选对合适的人才和培养人才外，最重要的是培养高管的成长性思维，挖掘组织的势能，不仅仅是选出一个好球员，而是要建立一个强大的团队。

Subverting managers in the age face more daunting challenges than ever before, such as talent system construction and organizational agility. The author believes that, to address these dilemmas, besides selecting and developing the right talents, it is crucial to cultivate growth mindset among executives and tap into the organization’s potential. It is not just about picking a good player, but about building a powerful team.一、高管面临的挑战为什么要关注高管这一群体？因为83%的投资者认为，在颠覆的时代，高管的能力是企业取胜的关键。因此，高管的发展是非常重要的话题。Why should we focus on executives as a group? Because 83% of investors believe that, in the era of disruption, the capabilities of executives are crucial for a company’s success. Therefore, the development of executives is a highly important topic.

在欧美国家，要成为一名高管，需要经历至少25年的基层、中层、运营层和战略层发展。而在中国，随着经济的快速发展，高管的培养时间不到15年。在颠覆的时代，挑战越来越大，但至少有一半的高管在转型中失败。大约40%的组织的管理层对公司的战略方向有着很大的认知差距，导致出现重大断层。高达60%的高管认为组织提供给他们的发展计划没有效果。面对这样的商业环境，公司的生命会变得越来越短。在未来的十年里，超过半数的500强企业将被淘汰。到底是什么商业力量迫使我们的高管面对前所未有的挑战？首先，是数字化转型的挑战。90%的企业正在经历数字化转型，但只有15%的企业有明确的数字化战略来引导转型。令CEO们担忧的是，70%的高管缺乏带领团队进行数字化转型的能力。在旧的地图上是找不到新大陆的，最严峻的竞争往往来自于跨界。我们可以看到支付宝和微信对银行业，特别是个人金融业，造成了巨大冲击，许多银行的个人金融业务纷纷转型为数字金融，甚至转型成为科技公司。其次，是快速取得成果的挑战。这是焦虑、透明和商业节奏急剧加快的时代，无论做什么，环境都不会给予更多的时间和耐心。这要求高管在转型过程中要迅速取得成果，这是稳定士气和规划下一步的重要前提。高管的维模式和能力都要随着业务的发展快速调整，并与团队保持同步。如果慢一拍，就会落后；如果快两拍，就容易从先驱变为烈士。最后，是刷新迭代的挑战。产品的生命周期越来越短，要求高管不断更新自己上一个周期的认知，并敏捷地调整战略重点。这对高管的体力和心力都是巨大的挑战。因此，高管面临着这些新的商业力量的冲击。在这个不可预测的未来中，高管需要重新建立一个全新的竞技场，以全新的方式来带领团队，以前所未见的速度前进。达尔文曾说过：“生存下来的物种不是最强壮和最聪明的，而是最能适应变化的。”在这个不可预测的环境中，如何打造一个更快速、更高效的团队来应对环境的要求和挑战，如何创造企业的适应性优势，是高管的使命。

二、从个体适配到组织势能过去我们谈论高管发展时，注重的是岗位匹配和个人适配。我们根据人才画像来寻找个性、能力和价值观匹配的人，这就是所谓的岗位匹配、文化匹配和组织匹配。然而，在这个动态竞争的时代，一时的匹配并不等同于持续的匹配。颠覆性的时代不是一个人单打独斗的时代，个人就像一个细胞或量子，而团队和组织则是一个肌肉或能量。单纯注重个体匹配已经不够了，我们需要关注的是势能。势能是一种蓄势待发的能量。为了积蓄势能，企业必须随时审时度势，持续培养适应性优势的思维模式和习惯。我们用“习惯”而不是“能力”来形容这种势能。在颠覆的时代，我们需要迅速反应，小步快跑，快速迭代，因此我们需要自然而然地做出反应。习惯是让行为内化为自然反应的方式。例如，许多企业将复盘、反思和反馈作为一种习惯，因为这些习惯可以成为一种动力，帮助他们快识别问题，持续改进，并积累组织的能量。个体适配和组织势能的人才体系具有差异。个体适配的人才体系是一种静态、固定的思维方式。其思考逻辑以岗位为出发点，围绕个人在组织中的角色展开。而组织势能的人才体系是一种动态、成长型的思维方式。其思考逻辑以业务需求为出发点，围绕组织的业务展开。当环境是静态的时候，岗位只是业务需求的一个静态标签。但在动态思维的指导下，人才体系建设需要从业务痛点和业务场景出发，而不是从某个特定岗位出发。在过去的几十年中，大多数企业采用的是固定思维的人才发展体系。然而，当环境发生变化和变革时，组织的一些明显缺点就暴露出来了。最近，我们经常与民营企业家和创业者深入交流。在我们帮助他们盘点公司内部高管之后，这些企业家都感到忧心忡忡，因为他们发现没有足够的人才能够支持未来战略的实施，他们急需年轻能够迅速晋升。为什么会出现这种情况？因为在过去的培养过程中，我们采用的是固定思维，而不是前瞻性的动态思维。这导致我们对战略的理解只是片面的，不全面的，并且与不断变化的业务需求不同步。当外部环境要求我们快速作出反应时，固定思维的高管往往反应迟钝。因此，我们现在需要从组织势能的角度来看待高管的发展。1. 成长型思维在讨论团队实力时，强调培养成长型思维非常重要。什么是成长型思维？当我们面对问题时，如果方案A行不通，结果令人失望，我们不知道该怎么办。但是如果我们转变思维，认为方案A行不通，还有其他25个字母可以尝试，这就是成长型思维。当我们完成一项任务时，我们会想这样就够了吗？具有成长型思维的高管会思考，这是我能做到的最好成绩吗？当我们面临挑战时，经常因为害怕被指责而不敢尝试。但是具有成长型思维的高管会认为，失败是最好的学习机会，越早失败越容易成功，我们要勇于尝试，否则根本没有机会。总之，固定思维的人在面对挑战时习惯于设定自我限制，在面对失败时常常将其归咎于外部因素，而在回顾过去时则被困在其中。然而，具有成长型思维的人更加勇于尝试，推动自己突破。因此，在这个颠覆时代谈论高管的发展和打造团队实力时，首先要培养大家的成长型思维，因为只有成长型思维才能够帮助我们应对不确定性的挑战，并且能够在错误和失败面前快速调整和刷新自己。2. 自我设限还是自我突破即使是经验丰富的成熟高管，思维模式的差异也可能成为他们的瓶颈。我曾经目睹过一次对话。一方是在欧洲成熟市场中运筹帷幄、战功赫赫的战略家，另一方是在中国新兴市场中摸爬滚打、披荆斩棘的创业家。前者具有固定思维，而后者则具有成长型思维。固定思维认为，CEO的任务是确保公司走在正确的道路上。而成长型思维认为，CEO的工作是寻找“第二曲线”，找到企业的新出路。不同于“正确的道路”，“第二曲线”往往是不寻常的道路。固定思维认为，创新应该从下而上，CEO应该为创新建立流程，为创新做出选择。而成长型思维认为，流程对于创新来说是双刃剑。仅支持创新是不足以激发创新的，也不足以让组织摆脱对失败的恐惧。CEO必须亲自参与，亲自承担责任，亲自经历失败。固定思维认为，市场经历不同的阶段。与新兴市场不同，竞争激烈的成熟市场中，CEO不允许轻易犯错，因为市场和资本不会容忍错误。而成长型思维认为，选择“现在的稳健”等于推迟不可避免的选择，等于选择“未来更大的风险”。新兴市场靠试错，成熟市场靠容错。不可能不犯错的时候，我们应该构建容错机制，为创新中出现的错误降低成本。因此，固定思维和成长型思维决定了对战略高度和格局的看法，也决定了是否给未来设定了限制。3. 继任计划，团队视角过去，我们注重个体适配，关注的是继任者与继任岗位之间的差距。然而，与传统工业时代的组织相比，今天的组织核心区别在于，企业不再依靠分工提高效率，而是依靠协作提高效率。因此，在制定继任计划时，我们应该重视整个团队的组合能力是否适应未来的挑战，这是一个非常关键的概念。在打造团队的组合能力时，我们要面向未来，以预测未来的场景为出发点。4. 组织蓄势的撬动点成长型思维如何帮助我们推动组织发展？第一个撬动点是“痛点”。我们必须让所有高管正视共同的短板。越来越多的企业意识到塑造高层自我认知的重要性。在进行高管发展之前，我们先进行测评，了解自己的优势和短板。中国最常见的短板有两种：一是过于短视，不能看到长远；二是害怕冒险和犯错。因此，在讨论高管发展时，首先让高管正视团队的短板，只有先接受这一认知，才能采取行动。我们曾经帮助一家国内制造业企业进行盘点，发现他们的产品总监存在几个共同问题：过于关注眼前，缺乏长远眼光；过于本位主义，缺乏跨部门协作；害怕冒险和犯错。这些问题严重影响了公司的发展。因此，我们从这些痛点入手，将其作为高层能力提升和组织转型升级的一个撬动点。第二个撬动点是“发力点”。其中蕴含的智慧是“以己之长，攻己之短”。通过盘点，我们发现这些高管的优势是以客户中心，具有较强的分析能力和接受反馈的能力。因此，我们应该充分利用他们的优势，让他们多收集客户痛点，了解客户的视角、竞争和供应商，了解跨部门合作。为了解决短期思维问题并补充长期思维，他们展开的辩论话题是“过去几年中推行的流程改进解决了什么新问题”。为了解决本位主义问题，他们接受的任务是“要求产品总监收集跨部门合作伙伴的疑难问题清单，并提供解决方案建议”。