在公司管理上有些问题只要没人去管理，那这个问题就依然存在，就是每一个人都很自私自利，只想自己那一点事儿，但是涉及到一个组织一个管理，大家公共该做的事儿就没人去管理，这会导致，所以为什么一个社会上的管理这很重要，也说穷人学技术，富人学管理，就是需要有人去思考很多问题。
随需随聘的员工
第一个外部属性是随需随聘的员工，这能够让指数型组织在快速变化的世界中保持必要的灵活性和创新速度。公司发展的关键是要保持具有最新技能的人才，而不是留住人才。因为在科技飞速发展的今天，几乎没有人能够及时更新自己的技能。庞大的员工团队不但成本高昂，而且随时都面临技能落后的危险。解决问题的办法，就是维护规模很小的核心员工，从外部寻找临时劳动力，也就是寻找随需随聘的员工。
每一个公司做基层的，只把自己一亩三分地种好的那种人很容易找到，但是能站到公司的层面上，全局考虑问题的人比较少，使得我们有很多人，在公司出现问题时熟视无睹，这样的话要么会形成各自为政，要么有些小伙伴的积极性没有调动起来，比如说像网络营销部的一些小伙伴，这个岗位有些小伙伴可以做的很好，也可以做的很差，一方面与他们自身的能力有关系，还有一方面与管理者有关，是不是有人能够提出真知灼见，把他们的责权利挂钩，让他们的积极性更大的调动起来。
比如我今天早上就讲全球镍铁产业链的趋势报告，这都是最新的报告，有专业的人拿上几十块钱就能够把全球这个行业的所有的最新报告就已经收集到了。做每一件事情，你做人力资源的，做主管的，做老板的人要思考我们招的这个人对不对，如果招的方向不对或者能力不够，咱需要重新招人。
对于指数型的公司有好几个概念对我冲击非常大，这本书里，提到一个观点是说，公司里头老员工越多越好，那这句话对不对？你比如说华为很少招35岁的员工，因为超过35岁意味着你的创新能力已经没有多强了，你的创新高峰期已经过了，如果你的创新高峰期过了，有些人过的相对比较安逸了，而且也有新人可以取代你了，这些所有的指数型的公司有一个特征和特点，看起来很残酷。
指数型组织公司
Airbnb、谷歌、亚马逊和GitHub这些知名的公司，都有一个让人称羡的共同点，那就是——他们都是非常成功的指数型组织（Exponential Organizations，ExO’s）。在过去，结构良好、层次化的企业以稳定的增长和稳定的利润一直占据上风。然而，在如今的社会， 这些组织的稳定性和刚性变得笨拙和僵化，无法更好地应对变得更加敏捷的竞争和不断发展的技术带来的冲击。指数型组织（Exponential Organization，ExO）是指在运用了高速发展的技术的新型组织方法的帮助下，让影响力（或产出）相比同行发生不成比例的大幅增长的组织（至少10倍）。
不同于使用人海战术或大型实体工厂的传统组织，指数型组织的建立根基是信息技术，将原本的实体去物质化，转变成需求最大的数字世界中的东西。不同于传统的组织， ExO’s不分层。打个比方，在线零售商Zappos最近放弃了它的线性的组织结构，选择了一个“圆”系统作为今后的组织结构。这个结构虽然并不是完全扁平的，但它把传统上默认由高管团队承担的责任和决策权更多地分配给了员工。这种方法与精益创业方法（ExOs的关键策略之一）紧密联系在一起。
就像Zappos这个例子所展示的那样，为了找到解决方案以应对公司面临的特定挑战，员工需要自主作出的决定，并承担一定的风险。通过专注于解决特定的问题，它激发员工的独立性；除此之外，此方法也有利于促进创新，发掘出更多做事的新方法。
电脑游戏公司的Valve是遵循精益管理规范的一个非常成功的ExO。就像Zappos一样，它也是一个没有经理，不怕让员工冒些风险，把失败当作学习的机会的公司。为了强调这一点，Valve组织手册的副标题是“一次无所畏惧的冒险，是没有人告诉你该做什么的时候，你知道你该做什么。”虽然对大多数企业来说，这似乎是一个巨大的变革，但应用这种方式的成效显著。据Valve自己的统计，它的雇员人均创收超过谷歌和苹果，相较于去年，这个数字还在以同比200%的速度增长。像Valve和Zappos这样的指数型组织，战略决定着它们将在数字经济时期进一步扩张和发展，它们仅在美国本土的价值将超过3000亿美元。
杠杆资产
除此之外，指数型组织拥有自己资产的可能性很小，他们往往会选择外包和租赁（杠杆资产）。这有助于降低成本并保证能将成本减到最低。例如，创新支付设备公司Square在Techshop（创客空间）制造原型，因此不需要为公司购买昂贵的原型器械。这家公司现在的估值已经超过50亿美金。解决特定的问题也可以促成改变。指数型组织AirBnB（专业国际租房网）可以说是让人印象非常深刻，它并不拥有任何一家酒店，但却在190多个国家盛行，自2009年以来入驻Airbnb（专业国际租房网）的客户增长了750%。
公司最开始是非常小的，小到两位创始人Brian Chesky和Joe Gebbi需要出租他们在旧金山的阁楼给来附近参加会议的人，以赚取一些额外的现金才能建立自己的网站。
他们会提供一个睡觉的地方和早餐，然后收取80美元。接待了三个顾客后，两人开始接到更多的请求——许多人询问它们是否在其它的城市也提供这样的服务。当灵感来袭时，他们的解决方案是为世界各地不同的人提供服务。到现在为止，这家公司的销售额已经从2007年的240美元增长到今天惊人的100亿美元。只靠两个家伙、一个网站、一个可扩展的想法所创造出的这个奇迹很惊人吧。
可口可乐和通用电气
尽管这些公司远算不上新晋公司了，他们都研究了指数型组织（ExOs），以洞察精益效率和爆炸新增长的策略。通用电气已经成功地实施成功的FastWorks这个基于精益原则的企业经营框架，以快速地满足客户的要求。
简要地总结他们的方法：使用FastWorks的工程团队能不断地获得客户及时的反馈，工作人员有权根据客户的反应自主地做出决定和改进。这和传统方法中严格遵循管理者的命令，并在生产过程结束后才寻求客户反馈的方式相去甚远。新方法使项目符合了客户的期望，同时也提高了效率和速度。正因为使用了FastWorks，通用电气现在能以以往两倍的速度、一半的成本，卖出平时两倍的产品。
可口可乐的目标是学习精益原则的实施以促进创新驱动的指数级增长，而不是为了进一步提高公司已经很惊人的产品销量。可口可乐公司创始人开展了一个运动——基于精益原则以帮助创建和启动新的初创企业，包括Home Eat Home、Tobuy and Truu Mobile等等。
用户界面
这是一种连接和管理五种外部属性的独特方式，对通过外部属性获得的数据进行过滤、评价、排序和打分，提高系统或流程的效率。比如Uber（打车应用）公司，它的用户界面就是一种选择窗口，对外表现为允许用户寻找和选择司机，对内，其中的运行机制则是利用算法，将最近的司机与用户所在的位置匹配起来。由此可见，用户界面属性能够将组织从大量的、具体的任务中解脱出来。
像我们现在的滴滴打车，就是这种方式，用户和司机可以在这个界面得到匹配，然后达到自己对应的目的。这种方式满足了人们的需求，而且现在的滴滴打车已经遍布了全国各地。
我在阳光创译担任CEO，我觉得很多地方我是不称职的，我们也许需要找到称职的CEO来把咱们公司运营好，要么从内部提拔，要么从外边花大价钱把这样的人招到，所以公司的成长需要革新，需要成长。有些东西，要快速变化，否则的话效率很低。
比如说网络营销部至少有两个方向，一是品牌营销，二找到客户线索，掌握客户线索与大家绩效挂钩了吗？他们有没有明确的责任。你看着做着若干人，实际他们的工作无效或者对公司的没多大用。
对于我们公司，短期肯定要做到以人为本，大家各司其职，有创意点一起商量，共同创新，每个人最大效率的完成工作，可能你的知识也有盲点，你可以不懂就查，慢慢进步，但是如果你一成不变，就意味着你在退步，对公司也没有很大的帮助，那这个时候公司就可能会考虑需不需要你。所以咱们要思考从公司的人才战略上这个核心产品服务上，都要高度的去思考反省，认知，学习。
阳光创译的核心定位已经由最初的“阳光创译=矿业翻译”——中国地质矿业翻译领军品牌逐渐延伸扩展成“阳光创译=中国国际矿业服务大平台”，涵盖矿业翻译、矿业会展、矿业咨询、矿业猎头、“一带一路”矿业商会、矿业媒体等国际矿业服务板块。
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